Departamento de Comunicação: empresas portuguesas tem vindo a evoluir, mas continua 1 grande variedade funções nesse departamento à Ainda é fase de expansão, longe da maturidade.
O departamento de comunicação tem conseguido um lugar superior dentro das empresas pq as empresas se deram conta q se n planificam as suas actividades, n conseguem atingir 1 certo lugar no mercado.
Estrutura orgânica de uma empresa antes e depois da figura do director de comunicação:
Antes de 1980:
Depois de 1980:
Direcção de comunicação – lugar privilegiado comparado c/ os da direcção: devido à necessidade de planificação
Funções (sempre que está ligado à direcção da empresa):
1) Elaborar um plano global de comunicação (documento aprovado). Pode ser feito com ou sem recurso a consultores externos.
2) Porta-voz da empresa
3) Assessoria imediata ao presidente/director
Preocupação em desenvolver programas de comunicação interna e externa.
Departamento de comunicação INTERNO:
Vantagens:
- Departamento que conhece aprofundadamente a organização; conseguem desenvolver estratégias de comunicação muito facilmente/rapidamente.
- Estão habituados a trabalhar em equipa, o que ajuda.
- Traz sempre menos custos quando falamos em comunicação continuada e praticada anualmente.
- Disponibilidade.
Desvantagens:
- Linhas de poder estão mal traçadas e não dão espaço ao representante de comunicação para gerir certas questões.
- Diminuição da objectividade: erros de analise, implementação.
- Confusões sobre a missão e os papeis a desempenhar na empresa.
Tendência: recorrer a empresas de assessoria externa. Cada vez mais se produz veículos de comunicação difíceis de desenvolver só com o material da empresa.
Recorre-se à assessoria externa para:
- Fazer o site
- Fazer a edição de publicações empresariais
- Recorre-se também na área de realização de eventos.
Agencias de consultoria e comunicação – tendência: cada vez mais empresas e maior especialização.
Empresas no mercado português de Comunicação:
- Agencias de comunicação, consultoria e relações publicas
- Agencias de publicidade
- Agencias de meios e centrais de compra
- Agencias de modelos e casting
- Artes gráficas
- Bancos de imagem
- Brindes publicitários
- Centrais de produção
- Design
- Estudos de mercado
- Exposição/ montagem de stands
- Fotografia
- Internet
- Marketing aromático, directo, relacional
- Merchandising
- Multimédia/novas tecnologias
- Patrocínio
- Produtores de imagem, Produtores de som
- Promoções e eventos
- Telemarketing
Empresas de comunicação, consultoria e relações publicas – actividades:
- Consultoria estratégica em comunicação
- Programas de comunicação
- Planos de comunicação global
- Imagem empresarial
- Auditorias de comunicação
- Relações governamentais
- Lobbying
- Public affairs
- Comunicação corporativa
- Comunicação institucional
- Comunicação interna
- Comunicação financeira
Exemplos – agencias reais no mercado:
- Fonte
- Grupo GCI
- Imago
- Inforfi
- Media Alta
- Omniconsul
Razões subjacentes para recorrer a serviços EXTERNOS:
- Muitas vezes, as empresas nunca planearam programas de comunicação para a (sua) empresa.
- Muitas vezes, as empresas têm muitas filiais ou departamentos diferentes a nível físico, o que dificulta que haja um departamento interno que faça a gestão de toda a empresa.
- Já há no mercado muitas empresas especializadas no lobbying
- Possibilita certos serviços (mais criativos e interessantes) que o director de comunicação poderia desenvolver pois tem mais experiência e tem provas dadas de competência.
- Há certos assuntos/problemas comunicacionais que exigem um juízo externo à empresa (alguém neutro)
Vantagens das empresas, em comparação com os departamentos internos:
1) Os assessores externos têm neutralidade na avaliação das políticas da empresa
2) Os assessores externos tem uma grande variedade de competência/potencialidades muito maiores que o departamento interno da empresa.
3) A empresa de assessoria tem uma experiência comprovada ao longo do tempo na produção e implementação de programas de comunicação
4) Amplitude geográfica das operações desenvolvidas pela empresa de comunicação (as empresas estão ligadas nos vários países)
5) Vai sempre reforçar e potencializar o departamento de comunicação interna. Duas equipas a trabalhar no mesmo fim.
Desvantagens:
1) Oposição interna. Choque de opiniões ou uma não-aceitação (recusa) directa.
2) Existe uma tendência de considerar que o serviço de consultoria é mais caro.
Mas cada vez mais se recorre a empresas exteriores.
Como escolher uma agência de comunicação? Concurso formal para escolher a empresa x de comunicação que vai fazer a consultoria
Fases:
1) O director de comunicação vai colocar a concurso o serviço para o qual precisa de assessoria (necessidades, datas, impactos) – entrega a 5 ou 6 empresas de comunicação o briefing.
2) As agências vão entregar (não remunerado) uma planificação/ proposta de estratégia de comunicação (e o budget)
3) Vão ler esses documentos, quais as promessas e escolher a agencia que considera mais interessante.
Empresas de Assessoria - factos históricos
1900 Surge a 1ª empresa de RP: Publicity Bureau (Boston)
1923 Edward L. Bernays utiliza pela 1ª vez o termo Assessoria de RP na obra Crystallizing Public Opinion
1927 John W. Hill funda em NY a Hill & Knowlton (hoje a maior agência mundial de consultoria em comunicação e RP)
1961 Burston Marsellers é a 1ª empresa americana a expandir-se para Europa
1976 Surge a 1ª empresa portuguesa de RP e consultoria em comunicação – CNEP – agência internacional de comunicações (hoje Omniconsul)
AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO
Em média as agências têm 16 trabalhadores
Em média foram criadas fins da década de 80/início 90. A APCE (Associação Portuguesa de Comunicação de Empresa) é fundada em 1990.
Facturação média em 2003: 8.000.000 euros
Muitas agências têm ligações internacionais e/ou pertencem à APECOM -Associação Portuguesa de Empresas de Conselho em Comunicação e Relações Públicas.
OMNICONSUL – Consultores em Comunicação, Lda.
- Ligado à ECMP – European Crisis Management Partners; Ruder Finn.
- Fundada em 1976 (empresa mais antiga em Portugal)
FONTE – Consultores de Comunicação
- Ligado à Euro RSCG International Communications
- Fundada em 1991
AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO (EXEMPLOS)
GRUPO GCI
- Ligado à AC Comunicación, Intro Ibérica
- Fundada em 1994
IMAGO – Imagem e Comunicação, Lda.
- Ligado a Worldcom Group of Public Relations
- Criada em 1988
INFORFI – Consultores de Comunicação
- ligada a Fleishman Hillard Inc., The Work House, Quantum Leap
- Fundada em 1994
Empresas de Assessoria - Principais Serviços
• Consultoria estratégica em comunicação
• Programas de comunicação global
• Auditorias de Comunicação
• Lobbying
• Comunicação interna
• Comunicação financeira
• Comunicação de produto
• Comunicação de crise
• Assessoria de imprensa
• Patrocínio e Mecenato
• Comunicação de eventos
• Edição e Produção de suportes gráficos
• Web Communication
• Media Training
Selecção de uma Agência de Comunicação
Competência e Reputação:
- Anos no sector
- Valor de facturação
- Número de funcionários
- Lista de serviços integrais e de especialização
- Âmbito: locar, regional, nacional ou internacional
- Tipo de clientes
- Experiência com empresas do mesmo sector (conflitos)
- Mostra de trabalhos
- Prémios
Pessoal:
- Lista e currículo do pessoal e assessores independentes
- Nome de antigos colaboradores importantes
- Pessoal que será atribuído à sua conta (qualificação e antiguidade nesse tipo de trabalho)
- Percentagem de tempo que vão dedicar à sua empresa
- Com quantas outras empresas têm contrato
- Disponibilidade de pessoal de reforço
Clientes:
- Lista de clientes existentes
- Clientes anteriores
- Numero médio de clientes nos últimos 3 anos: que contratos, projectos
- Clientes mais antigos, antiguidade da fidelização
- Duração média da relação empresa-cliente
- Clientes perdidos no ultimo ano
Resultados e avaliação:
- A empresa percebe os seus objectivos e necessidades?
- Como se informará dos progressos?
- Como serão avaliados os resultados?
- Qual será o custo total, o processo de facturação, a tarifa por hora, o gasto a cargo da empresa?
Relação Agência de Assessoria/Cliente
- O serviço de uma agência começa por uma investigação aos problemas do cliente apresentados no Briefing.
- Os estudos são aprofundados sobre as relações da organização com os diferentes públicos (a aproximação inicial pode durar vários dias ou semanas).
• Só a seguir a agência faz a apresentação da sua proposta de acção ao cliente:
Resultados da investigação e análise do problema.
Prejuízo ou benefício potencial para a organização.
Previsão das dificuldades ou oportunidades e planos de acção correspondentes.
Metas globais e objectivos individuais para cada público.
Acção imediata e respostas de comunicação, se se trata de enfrentar uma crise.
Planificação a longo prazo para conseguir atingir metas e objectivos.
Planos de avaliação para controlar o programa e determinar o seu impacto.
Programas de pessoal, orçamentação e planificação temporal.
Relação Agência de Assessoria/Cliente - Formas de actuação do assessor de comunicação:
Proporciona assessoria deixando a execução do programa de comunicação a cargo do pessoal interno do cliente
Proporciona assessoria e trabalha em colaboração com o pessoal interno do cliente na execução do programa de comunicação
3. Proporciona assessoria e encarrega-se da execução completa do programa de comunicação.
Programas de Relações Publicas Excelentes - Principais conclusões que o estudo de excelência comunicação chegou:
1) A assessoria e a comunicação empresarial só poderão ter sucesso se a comunicação na empresa estiver constituída num departamento único.
2) As Relações Publicas e a comunicação institucional têm que estar desvinculadas do marketing pois este está ao serviço das vendas.
3) O departamento de comunicação deve estar directamente relacionado com a direcção da empresa e ter voz activa.
Relações Publicas – contribuem para a excelência da organização
- Departamento de Relações Publicas independente
- Ligado directamente à direcção
Relações Publicas – parte de gestão estratégica da organização: se tiverem voz participativa nas decisões de futuro dessa mesma organização.
Minimizar efeitos negativos de certas opiniões, anteverem dificuldades, antecipar soluções.
Quatro tipos de funções de Relações Publicas nas organizações:
1) Mero técnico – não toma decisões, apenas aplica o que lhe mandam
2) Conselheiro
3) Media relations
4) Gestor estratégico de comunicação (o mais eficaz)
Um departamento de R. P. e comunicação excelentes deve ter um gestor de comunicação com um cargo de planificação/ gestão estratégica.
Relações Publicas excelentes e os programas que vêm delas – características:
1) O director de comunicação ter formação superior em R. P.
2) O profissionalismo – associado a uma perspectiva ética: o R. P. ser capaz de gerir situações conflituosas e ultrapassa-las da melhor forma.
3) O departamento de comunicação excelente tem de desenvolver o modelo simétrico bidireccional. O relações publicas tem um papel social dentro da empresa.
- Quatro tipos de modelos de R. P.
A) Modelo do agente publicitador (propagandista). Ainda hoje são aplicados na promoção no desporto e comercial. Só vão dizer o que é bom do produto.
B) Modelo Public Information (Ivin Lee). Informar o publica. Preocupação com a verdade dos factos (diferente do 1º modelo). Actualmente é aplicado na maior parte da administração publica, associações e organizações não lucrativas.
C) Modelo assimetria bidireccional. Vingou a partir da década de 20. Pela sua originalidade, na associação à sociologia, opinião dos públicos.
Modelo objectivo de persuadir mas com base em estudos de mercados, opinião.
Começa a ter ênfase o conceito de bidireccionalidade de informação
É o modelo mais habitual nas empresas. Mais usual porque privilegia o sucesso da organização através do estudo dos públicos e da forma de o agradar.
Objectivo: estuda-se o público, desenvolve-se a campanha em que se diz o que o publico quer ouvir. Procura encontrar o melhor caminho para persuadir.
D) Modelo Simétrico bidireccional. Defende que as R. P./ Comunicação tem o papel de mediador entre a organização e os seus públicos. Atingir a compreensão mútua.
Há uma procura através de estudos para encontrar um meio-termo para satisfazer a organização e uma relação com os públicos em que a empresa é uma “boa cidadã”.
Não parte de um estudo empírico para atingir níveis de persuasão mas sim para encontrar um consenso, diminuir conflitos em situações de crise.
Empresas em que há maior descentralização, organizações que dão ênfase e autonomia laboral, organizações que tentam resolver problemas através do diálogo. O R. P. tem papel de colaborador com os diferentes públicos. Surge associado à preocupação com os diferentes públicos.
Segundo Gruning Há um 5 modelo: Modelo Misto: as empresas que têm uma politica de integração plena na sociedade, têm mais sucesso.
4) Conceito de gestão de comunicação integrada. Famoso nos fins dos anos 80. surge devido ao ênfase que a comunicação começou a ter na gestão empresarial. Defende a integração de todas as ferramentas sob o marketing: tem o poder de gerir todas as disciplinas.
Comunicação de Marketing integrado entrou em choque com a perspectiva de R. P. (comunicação empresarial - Gruning), porque as R. P. eram vistas como mais uma ferramenta do marketing (Kotler).
Para contrabalançar isso, foi feito um estudo – a comunicação empresarial tem uma função muito importante e não está subalterno ao Marketing.
Funções separadas: uma coisa é vender um produto, outra é vender a empresa.
COMUNICAÇÃO DE CRISE - Modelo de Gestão Estratégica de Programas de RP Excelentes
1º Identificar os stakeholders (a organização tem que determinar quais os grupos sociais com os quais tem relações e quais os comportamentos que vai provocar com a sua estratégia)
2º Identificar os públicos (mais aprofundado/circunscrito que os stakeholders – estudo do passado e de todas as situações conflituosas. Os stakeholders passam a publico quando se dão conta dos problemas, quando se manifestam.)
3º Determinar os conflitos (“issues management”)
Estas 3 fases, se fossem feitas permanentemente nunca se chegava a determinar conflitos porque os prevejo e resolvo antes deles aparecerem
4º Fixar objectivos (fixar a curto, médio e longo prazo)
5º Planificação do programa
6º Implementação
7º Avaliação
Stakeholders – conjunto de pessoas ligadas a uma organização e que podem afectar ou ser afectadas pelas estratégias dessa organização. Relação de interacção com a organização. Passividade.
Há vários tipos de públicos:
1) Audiência de massa: públicos passivos, ainda não reponderam. Grande grupo de indivíduos que vão ser atingidos mais ainda não o estão a ser.
2) Comunidade de públicos: públicos mais homogéneos – nível intermédio de segmentação que nos deixam perceber diferentes grupos dentro do mesmo grupo.
3) Públicos específicos/singular: agrupamento homogéneo que pode ser subdividido/identificado de acordo com a actividade que desenvolve. Dentro deste há quatro tipos de publico:
a) Publico todo o terreno
b) Publico selectivo
c) Publico escaldante (publico dos media)
d) Publico apático
Para que se passe de Stakeholders a públicos há certas variáveis:
1) Reconhecimento de uma questão/problema e querer saber mais sobre o problema.
2) Quando reconheço que no comportamento da organização há constrangimentos para mim.
3) Quando o nível de envolvimento entendido é resultado de uma acção de resposta imediata.
Os públicos podem criar assuntos que geram situações – crise.
Issues Management: Gestão de assuntos. Área por excelência na gestão empresarial nas R. P.
Quando existe alguma crise são as R. P. que tem um papel fundamental na antecipação e resolução dos problemas
Issues Management é o processo de gestão cuja finalidade é preservar os mercados, reduzir o risco, criar oportunidades e gerir a imagem como factor de valor da organização para benefício da mesma, assim como dos seus principais stakeholders.
Este objectivo pode ser alcançado antecipando, investigando e dando prioridade a temas, valorizando o impacto destes sobre a organização, recomendando tácticas e estratégias para minimizar o risco e aproveitar as oportunidades, implantando estratégias e avaliando o impacto dos programas desenvolvidos.
Cutlip & Center – Effective Public Relations
Principais elementos de uma crise
1. A surpresa
2. Informações insuficientes
3. Aprofundamento da questão
4. Perda de controlo
5. Exame severo a partir do exterior
6. Mentalidade de auto-defesa
7. Pânico
Crises: 1)Previsíveis: a organização consegue antecipar, prever. Consequência de uma falência, reestruturação da organização, etc.
2) Imprevisíveis: não estão na lógica do funcionamento normal de uma organização.
Causas:
- Erro humano
- Avaria técnica
- Sabotagem (chantagem)
- Posições/praticas pouco éticas dos empresários
- Ataques externos (os verdes)
- Desastre, catástrofe (prestige)
- Crise num parceiro
Fases de reacção a uma Crise
Negação
Optimismo
Raiva e Agressividade
Fuga
Controlo do dano
Reconstrução
Recuperação
Do 1 ao 4: empresas que não tem gestão de crise.
Do 5 ao 5: importante nas empresas que tem gestão de crise.
Princípios da comunicação de Crise
Antecipação (dispositivo de prevenção que estuda as possíveis situações de crise)
Agilidade (as primeiras 24h são cruciais. Clipping da comunicação social, verificar se há ecos negativos em relação à crise/empresa, para antecipar o tipo de informação que irá fornecer.)
Qualidade informativa (Não se pode errar na informação que se passa. Informação precisa, tranquilizadora e dinâmica)
Veracidade (nem sempre dizer toda a informação é o melhor. Saber gerir a informação que se passa)
Três Estratégias na Comunicação de Crise
Comunicação Mínima:
“Falar o menos possível”
Discrição controlada:
“Informar a conta gotas”
Transparência:
“Abertura total ao publico”
Vantagens
Simplicidade
Sagacidade
Eficácia
Autoridade
Sinceridade
Credibilidade
Cumplicidade
Desvantagens
Não permite jornalismo de investigação; frustrante para todos
Exige conjugação perfeita de: Bom estratega + excelente coordenação + absoluta discrição
Ilusória
Utópica
Balanço
O mais razoável quando a crise é menor, banal. Quando os media estão absorvidos com outro acontecimento
Opção clássica na Europa: permite que a empresa conjugue os silêncios com informação
Raramente praticável: é a melhor situação a longo prazo. Exige certezas absolutas e confiança nos media.
Instrumentos de gestão de crise
Equipa ou comité de crise - EGC
Gabinete de crise
Manual de crise
Programa de Gestão de crise
Análise da situação
Definição dos públicos envolvidos
Definição dos timmings (curto (mais problemático), médio, longo prazo.)
Acções a empreender (documentos a enviar aos media, fornecedores, Câmara, associações que se relacionam com a empresa)
Conteúdo das mensagens a comunicar
Controlo dos resultados
Gestão da pós-crise (quando já não há eco na opinião publica sobre a empresa)
Funções comunicativas básicas
Elaborar informação documental (discurso de crise, (declaração formal da empresa: escolhe uma posição frente à crise) dossiers informativos, documentos didáctico e explicito)
Difusão da informação para o exterior (saber redigir um comunicado de imprensa, saber fazer telefonemas em situação – crise, saber desenvolver conferencias de imprensa, saber seleccionar as ferramentas de comunicação interna quando a crise é interna, escolher pontos de informação permanentes)
Mediação qualitativa (contactos com personalidades – consumidores, Câmaras – que defendam a empresa. Encontrar no publico um prescritor)
Avaliação informativa (Acompanhamento (de hora em hora) sobre o que está a ser dito sobre a nossa empresa na sociedade/comunicação social)
Consequências: se não há ninguém a controlar a gestão de crise
a) Perda de confiança dos parceiros da organização por essa mesma organização: internos e externos.
b) Uma crise provoca investigações exaustivas por parte dos media, podendo vir ao de cima tudo o que se tentou esconder. Evitar conflitos com os jornalistas. Visibilidade mediática.
c) Comercial. Uma crise provoca diminuição de comprar, de assiduidade comercial. Pode levar a empresa à falência.
d) Intervenção dos poderes públicos. Ex: inspecção do Ministério do trabalho.
Uma crise vai provocar sempre algo de negativo na imagem da organização.
Comunicação Interna - Princípios da Comunicação interna
Preocupação em desenvolver a comunicação interna não só pelos gabinetes de comunicação mas também ao nível dos Recursos Humanos (na sua perspectiva moderna)
Estratégias bidireccionais:
1) Princípios da comunicação Interna
- A comunicação interna existe para a integração da comunicação na gestão da empresa (variável importante na empresa), contribui para relações laborais ideais, maior relação entre todos os participantes, permite maior nível de informação – a todos os níveis – não só descendente mas também ascendente; optimismo do futuro.
Objectivos:
- Criar uma filosofia global de satisfação (Motivação dos recursos humanos). Incentivar.
Só é possível se se desenvolver ferramentas que permitam a sensação de pertença.
Desenvolver um contracto social entre o indivíduo e a empresa, alcançado através de suportes de comunicação.
Dentro de uma organização há dois focos de dinamização que permitem esses objectivos:
a) Direcção de comunicação
b) Ou direcção de recursos humanos
a) Dinamizar ao máximo o fluxo de informação dentro da organização. Para isso vai recorrer a redes de comunicação institucionalizadas.
Utilizam fluxos de comunicação na perspectiva de comunicação lateral e ascendente.
O departamento de comunicação pretende trabalhar o espírito de equipa e ascendentes, feedback.
- Lateral: reuniões de trabalho, interacção oral, desenvolvimento de acontecimentos especiais
- Ascendente: caixa de sugestões, painéis de informação, jornais de parede, etc.
Objectivo: aumentar sentimento de pertença.
b) Recursos humanos – comunicação descendente e ascendente. Têm em comum o ascendente.
Objectivo: formação constante e desenvolvimento de canais de comunicação que permitam agilizar a comunicação interna.
House Organ – boletim, jornal de empresa, revista da empresa ou newsletter.
Jornal empresa: instrumento de comunicação que apela à humanização da organização. Provocar um sentimento de pertença. Muito popular na maior parte das empresas. O grande desenvolvimento de imprensa da empresa deu-se nos anos 80/90.
- Centrados em Lisboa e Porto (Câmaras por todo o pais) e a periodicidade é normalmente trimestral ou bimestral.
O formato mais utilizado:
1) Boletim
2) Revista
3) Jornal
4) Newsletter
- A tiragem é normalmente inferior a 5000 exemplares.
Se é feito pelo departamento de Marketing – o alvo é o publico externo (Revista, Jornal).
A nível temático também é diferente do que se fosse pelo departamento de Comunicação. Pelo Marketing, ênfase nas vendas, lucros.
Departamento de Relações publicas – há também o boletim e newsletter (priveligiam esses veículos para fazer comunicação interna). Criar um sentimento de pertença. Apresentar projectos de futuro.
- A nível da pauta temática nas publicações a cargo do departamento de comunicação: (pauta de um house organ):
1) Editorial
2) Família
3) Educação
4) Noticias de assuntos gerais
5) Admissões
6) Entrevistas ao público interno
7) Calendário
8) Entretenimento
9) Cartas ao leitor
10) Publicidade
Revista de Imprensa – dar a conhecer do que é notícia da empresa nos diferentes media. Recolha para depois distribuir ao público. Dar a conhecer aos trabalhadores como a organização é vista de fora.
Discurso anual – dar credibilidade. Criar um laço.
Site institucional – externo e interno. Bem construído, actualizado.
- objectivo: fornecer o máximo de informação sobre a organização (historial, descrição, organigrama, missão, produtos e serviços). Produto para desenvolver a assessoria de imprensa. Colocação de questões.
Eventos – preparação (principal – fase que podemos avaliar); inquérito (ver o interesse dos trabalhadores); animação, avaliação.
Após eventos: resumo fotográfico: entrega ou venda do material aos trabalhadores.
O PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA - Princípios do Plano de Comunicação Interna
Transparência – como forma de oposição ao hábito do secretismo
Simplicidade – conduz mais rapidamente à acção
Rapidez – assegura o interesse e evita a formação de rumores
Duração – os suportes devem manter-se e evoluir
Realismo – os suportes não resolvem todos os problemas (timing, budget)
Fases do Plano de Comunicação Interna
Definição dos Objectivos de Comunicação
Definição de Alvos estratégicos (públicos
Definição do Cronograma
Definir o budget
Plano de Comunicação Interna - Fase 1
Definição dos objectivos de comunicação
- Notoriedade
- Confiança
- Estimular
- Informar
- Envolver
- Avaliar
- Obter Feed-back
Plano de Comunicação Interna - Fase 2
Definição dos alvos estratégicos
• Os alvos de comunicação são pessoas ou grupos homogéneos de pessoas aos quais se dirigem as mensagens, definidas estrategicamente
• Podem-se definir a partir de vários indicadores: nível de escolaridade, faixa etária, sexo, competências, grupo profissional, etc.
• Podem ser alvos directos ou indirectos (exº chefe de serviço para atingir todos os trabalhadores).
Definição dos alvos estratégicos
Alvos mais comuns:
- Accionistas
- Gestores
- Quadros intermédios
- Vendedores
-Empregados de escritório(administrativos)
- Trabalhadores fabris
- Familiares dos trabalhadores.
Plano de Comunicação Interna - Fase 3
Definição do Cronograma
- Anual
- Semestral
- Mensal
- Semanal
- Contínuo
- Pontual
Assessoria na Comunicação com os Media
O Gabinete de imprensa
1. Missão e objectivos
2. Organização funcional
3. Instrumentos de gestão informativa
O Marketing Informativo
4. Elaborar informação
5. Difundir informação
6. Controlar os efeitos
Relação com os Jornalistas – enquadramento histórico
Finais séc. XIX/início XX, as RP nos EUA tinham uma imagem negativa junto da opinião pública.
Os agentes de imprensa manipulavam a informação através da propaganda e criação de pseudo-eventos (P.T.Barnum).
As empresas procuravam vender a imagem da organização sem se preocuparem com o interesse jornalístico nem com a veracidade das mensagens.
Os muckrackers provocaram o surgimento do novo conceito de relacionamento com os Media – visível na “Declaração de princípios” de Ivy Lee.
O modelo de Informação Pública
• A partir da “Declaração de Princípios” Ivy Lee desenvolveu o significado de publicity conferindo-lhe estatuto de informação pública para as RP Modernas.
• “Publicity é informação de uma fonte externa que é usada pelos media porque a informação tem valor de notícia. É um método não controlado de colocação de mensagens nos media porque a fonte não paga ao media para a colocação. Mas Ivy Lee, consciente de a publicity é muito mais do que informação pública, situa claramente a publicity no universo de tornar público uma ideia ou instituição”
(Cutlip, Center e Broom; Effective Public Relations, 10)
Relação com os Jornalistas: Em Portugal
- Até à década de 80 era comum as empresas ocultarem ao máximo os acontecimentos negativos.
- Actualmente, já há a tendência para posicionar a empresa como a principal e mais credível fonte de informação perante uma situação de crise.
- As organizações preocupam-se em desenvolver um relacionamento contínuo com os jornalistas:
- para que eles procurem o assessor de imprensa sempre que necessitem de mais informação, em vez de tentarem obter informação junto de outras fontes “não autorizadas” ou menos informadas.
Beneficio de ser noticia:
- Publicidade indirecta
- Imagem da empresa
- Prestigio da marca
- Conhecimento os produtos
- Criação da opinião publica
- Apoio a planos estratégicos
I Estudo Inforpress de Comunicação empresarial
Universo: 500 maiores empresas nacionais - Amostra: 112 questionários
• 44% das empresas considera muito importante a relação com os meios de comunicação
• 85 % das empresas tem um responsável de comunicação (19% tem um director da área): a relação com os meios fica a cargo do director de RP ou do director de Relações Externas.
• 34% das empresas privilegiam as publicações da imprensa especializada como destinatário das suas mensagens (o meio rádio é o menos utilizado)
• 47% das empresas opta por ter o Presidente como porta-voz; 18% pelo director-geral.
Assessoria de Media
• Gabinete de imprensa
• Dep. de relação com os media
• Dep. de relações externas
• Responsável pelo serviço de imprensa
• Assessor de Imprensa
• Adido de Imprensa
• Agência de Comunicação
• Adido de imprensa independente
A maior parte das empresas recorre a um serviço externo, pela experiência.
Agencia de comunicação
Vantagens: a mais valia dos serviços propostos: criatividade de uma equipa. Seriedade
Desvantagens: anonimato (diminui a credibilidade das mensagens). Não existir uma pessoa responsável pelo dossier provoca junto dos jornalistas a impressão que se está sempre a mudar de interlocutor.
Adido de Imprensa
Vantagens: compromisso – permite uma maior personalização nas relações com o adido e consequentemente o seu maior empenho. Economia: os serviços saem mais baratos que os da agencia.
Desvantagens: pequena envergadura – os meios à disposição de um free lancer são menores do que os meios de ma agencia. O seu individualismo pode ser sinónimo de incapacidade de trabalhar em equipa ou incompetência.
Formação e qualidades de um Assessor de imprensa
Formação
• Preparação universitária na área das Ciências da Comunicação ou das Relações Públicas ou
• Experiência anterior num serviço de RP ou de jornalismo
• Deve ter um bom conhecimento do mundo dos media, das suas condições de trabalho, da sua deontologia, bem como das técnicas de comunicação com os jornalistas.
2. Qualidades
• Sensibilidade para contactos humanos e personalidade aberta e adaptável (não ser tímido, possuir tacto, ter o sentido da diplomacia, ser amável, sociável, paciente)
• Capacidade de expressão escrita e oral (dom da palavra)
• Possuir uma sólida cultura geral
• Boa capacidade de síntese
• Capacidade de transformar textos de carácter científico ou técnico em textos de linguagem simples e acessível ao grande público
• Ter boa memória (factos, nomes e rostos)
• Ser organizado e rápido na tomada de decisões e acções
• Disponibilidade total para as suas funções
Missão do responsável pelo serviço de imprensa
• Estabelecer e manter o contacto com os órgãos de comunicação social para:
1) Promover junto da opinião pública uma imagem favorável da organização
2) Criar um clima de simpatia, compreensão e colaboração mútua
3) Corresponder às necessidades de informação da comunicação social
4) Satisfazer o direito do público à informação fornecendo-lhe, através da comunicação social, todas as notícias referentes à organização que sejam susceptíveis de lhe interessar.
• Informar a organização de tudo o que a comunicação social diz a seu respeito e sobre as matérias do seu sector de actividade.
Objectivos do responsável pelo serviço de imprensa
• As relações com a imprensa situam-se no quadro mais vasto da estratégia de comunicação da organização, daí que os objectivos gerais sejam:
– Criar, reformular ou reforçar uma determinada imagem da organização
– Aumentar a sua notoriedade
– Desenvolver uma melhor compreensão dos seus objectivos e actividades
• Estabelecer comunicação com todas as categorias de públicos que possam ter influência na vida e desenvolvimento da organização.
• Estudar quais os órgãos de comunicação que constituirão os melhores canais para informar os públicos que interessam à organização.
• Dizer à imprensa só o que é verdadeiro. Saber quando recorrer ao off the record
• Aproveitar cada operação importante, que constitua uma oportunidade de contacto com a comunicação social (conferência de imprensa, visita de jornalistas, etc.) para divulgar informações base sobre a organização: história, política, objectivos, resultados, projectos, etc.
• As declarações sobre temas de gestão ou de política geral da instituição devem, em princípio, ser proferidas pelos dirigentes. O adido de imprensa não é o porta-voz mais indicado para a divulgação de notícias de grande importância.
• Recorrer à compra de espaço na imprensa quando é necessário publicar uma mensagem na íntegra, num determinado dia e com determinado grafismo (o assunto é tratado com o sector comercial do jornal e não com a redacção).
• Assegurar um contacto permanente com a imprensa já que se trata da única forma de aprofundar as relações com os jornalistas.
Organização funcional do serviço de imprensa
• Secção de redacção que se ocupe da produção de todos os documentos destinados à imprensa.
• Secção de informação que mantenha a documentação actualizada e responda aos pedidos dos jornalistas.
• Secção administrativa que mantenha actualizados os ficheiros de Imprensa.
Ficheiros de imprensa
Para funcionar de forma eficiente um gabinete de imprensa deverá estar organizado com os seguintes ficheiros:
1. Ficheiros dos órgãos de C. Social:
a. Ficheiros de imprensa de informação geral
b. Ficheiros de imprensa especializada
2. Ficheiros dos jornalistas
Fontes para a organização dos ficheiros:
• Anuários de imprensa
• Anuários de publicidade e de meios
• Fichas de identificação dos jornais
• Publicações das associações do sector (APAN,APAP, Sindicatos)
• Dados de entidades que estudam as audiências (ex. Marktest)
Ficheiros dos órgãos de C. Social
• Relação de todos os órgãos de Comunicação Social (Imprensa, rádio, TV)
• Ficha o mais completa possível de cada órgão de informação
• Nome dos directores, chefes de redacção, jornalistas
• Nome das pessoas habitualmente contactadas
• Periodicidade e hora de saída ao público
• Tiragem, audiência
• Preço linha de publicidade
• Data de aniversário
• Ficha de contactos efectuados
Ficheiro dos Jornalistas
• Ficha biográfica
• Nº da extensão ou telefone directo
• Nº particular
• Contactos pessoais e telefónicos
• Datas de convites para eventos e comparência
• Datas de convites para almoços e jantares
• Presentes oferecidos
Instrumentos de Gestão Informativa
Principais técnicas:
• Nota de imprensa (comunicado ou press release)
• Dossier de imprensa (ou press kit)
• Conferência de imprensa
• Publicidade redigida (ou publi-redaccional)
Técnicas secundárias:
• Visita da imprensa à instituição
• Cocktails e outras refeições
• Ofertas aos jornalistas
• Conversa pessoal e/ou por telefone
• Correspondência pessoal e/ou por mail
Comunicado de Imprensa
• É a forma mais comum de contacto com os media: um documento que visa contar um facto, redigido sobre a forma de notícia e que irá servir de fonte de informação para a imprensa.
• Deve ser redigido segundo as regras do jornalismo
• Estrutura: Título, lead, corpo da notícia (pirâmide invertida) ou construção por blocos e fotografias ou ilustrações (se existirem).
• A mensagem deve ser concisa, completa, concreta e criativa.
Regras para um bom Press Release
• Estar informado sobre a política editorial e a estrutura da redacção de cada publicitação.
• Estar informado sobre quem é quem dentro da redacção.
• Elaborar um texto breve e claro, sintetizando a informação mais importante no primeiro parágrafo.
• Estar atento ao português e moderar o tom de auto-elogio, deixando o contacto para mais informações.
• Escolher a melhor forma de envio da mensagem: correio, fax, e-mail (questionar o jornalista).
• Apostar na criatividade para surpreender o jornalista.
• Seleccionar criteriosamente os destinatários em função do comunicado.
Dossier de Imprensa
• Conjunto de documentos que coloca à disposição dos jornalistas factos, explicações (provas de interpretação) e curiosidades que despertem a atenção.
• Um bom dossier de imprensa tem uma apresentação gráfica e temática que capta a atenção à primeira vista e que fica na memória dos jornalistas.
• Pode ter variadas estruturas mas habitualmente destacam--se duas partes:
1. Apresentação da instituição
2. Factos e números significativos sobre a instituição.
• Conteúdo de um bom dossier de imprensa:
– Sumário em forma de índice no início
– Comunicado de imprensa actualizado
– Estrutura lógica das temáticas
– Design gráfico atractivo
– Ilustrações informativas e vivas
– Números compreensíveis e demonstrativos
– Fontes de informação seguras e identificáveis.
• A tendência actual é produzir dossier de imprensa interactivo: CD-Rom.
Conferência de Imprensa
• Convocação de jornalistas, previamente seleccionados por convite, para um determinado local e data, com o objectivo de divulgar informação de forma simultânea.
• Antes de organizar qualquer conferência deve-se questionar:
– A organização tem boas razões, experiência e meios para promover a C.I.?
– Tem informação de qualidade, interesse e actualidade jornalística?
– Tem um um porta-voz à altura da situação?
• Preparação duma C.I.:
– Aluguer/cedência de um salão, material áudio e audio-visual
– Marcação do transporte e alimentação dos intervenientes
– Realização e distribuição dos convites para a hora e local conveniente
– Escolha de brindes “simbólicos” e todo o material de merchandising
– Organização de um press-book: compilação e organização cronológica dos recortes de imprensa, das referências difundidas na rádio, televisão e Internet sobre a organização.
Publicidade Redigida
• Compra de espaço nos meios de comunicação com o objectivo de publicitar conceitos, valores, personalidade ou imagem corporativa.
• A organização opta por publicidade redigida quando a informação é demasiado importante para não ser publicada ou quando reconhece falhas na sua assessoria de imprensa.
• Formas mais habituais: comunicado, publi-reportagem, notícia publicitária e relatório.
• Legalmente, a publicidade redigida deve se incluída em espaços próprios (diferentes dos anúncios publicitários ou da notícias informativas) e assinalado com a palavra “PUB”, “publi-reportagem”, “publicidade” ou “publiredaccional” (Lei da Imprensa nº2/99, artº28).
Assessoria na Comunicação com os Media
O Gabinete de imprensa
1. Missão e objectivos
2. Organização funcional
3. Instrumentos de gestão informativa
O Marketing Informativo
4. Elaborar informação
5. Difundir informação
6. Controlar os efeitos
O Marketing Informativo
- Conhecimento das cláusulas legais que regem a actividade de assessor de imprensa e as relações com os jornalistas:
– Estatuto do jornalista (Lei nº1/99): Incompatibilidades
– Lei de imprensa (nº2/99): Direitos de resposta e rectificação
– Códigos de Ética das RP (Código de Lisboa)
- Estratégias para que as mensagens se centrem na informação principal a transmitir aos diferentes públicos-alvo.
- Estratégias para que as mensagens saíam do anonimato.
ELABORAR INFORMAÇÃO - o newsmaking
• Quais os acontecimentos que são considerados suficientemente interessantes, significativos e relevantes para serem transformados em notícias?
• Quais os critérios de noticiabilidade? Quais são os valores-notícia?
Os Valores – Notícia
- Regras que orientam o processo de produção jornalística desde a selecção de acontecimentos até à produção das notícias.
- Valores-notícia de selecção (substanciais e contextuais): são os que ajudam na selecção dos acontecimentos que se devem transformar em notícia.
- Valores-notícia de construção: são os que orientam o trabalho de construção e redacção da notícia.
Valores-notícia de selecção: critérios substanciais
- Notoriedade das pessoas – grau e nível hierárquico dos actores sociais.
- Notabilidade – visibilidade do acontecimento (é mais fácil noticiar acontecimentos do que problemáticas).
Registos de notabilidade:
- Quantidade de pessoas envolvidas
- Inversão do estado natural das coisas
- Falha ou insuficiência no funcionamento normal das coisas
- Conflitos ou controvérsias
- Violência ou crimes
- Infracções
Valores-notícia de selecção: critérios substanciais
- Proximidade geográfica e cultural – em relação ao órgão de comunicação e aos seus públicos.
- Relevância para o país ou região – o impacto que poderá ter nos públicos de determinado país ou região.
- Factor tempo - Registos temporais:
- Actualidade
- “cabide”: certas datas justificam que se volte a falar no acontecimento. Ex. 25 de Abril; 11 de Setembro
- “currency”: certos assuntos ganham actualidade mesmo fora de uma data oficial.
Ex. Prémio Nobel ; Aborto; Sida
Valores-notícia de selecção: critérios contextuais
- Disponibilidade – a facilidade com que os profissionais podem fazer a cobertura do acontecimento.
- Equilíbrio – procura-se evitar a repetição noticiosa do mesmo tema.
- Frequência – a periodicidade do jornal influencia a selecção das notícias.
- Visualidade – a importância das fotografias e da imagem.
- Concorrência – o que a concorrência publica é notícia.
Valores-notícia de selecção: critérios de construção
- Amplificação – o exagero ao serviço da função apelativa da linguagem.
ex. “A Covilhã agradece o contributo da UBI para o desenvolvimento regional”
- Simplificação – para tornar o acontecimento menos ambíguo.
ex. “1 em cada 3 alunos da UBI são naturais do distrito de Castelo Branco”
- Personalização – para destacar as pessoas ligadas a um acontecimento e familiarizar o público com o tema.
ex. “Belmiro de Azevedo expande hipermercado da Covilhã”
- Consonância – a notícia é inserida num contexto que já é conhecido por parte do público. Assim, as “novas “ parecem “velhas”. ex. Bushgate/Watergate
Assessoria de media em Gestão de Crise
Do acontecimento à notícia – o comportamento habitual da comunicação social (trabalho do jornalista)
Plano de Gestão das relações com os media
A escolha do porta-voz
O gabinete de imprensa
Assessoria de media em Gestão de Crise
Do acontecimento à notícia – o comportamento habitual da comunicação social: 1º dia
• A 1ª notícia tornada pública (por parte da agência de Imprensa) é habitualmente uma notícia flash: notícia incompleta e ainda prudente (“diz-se que”, “causa do acidente ainda desconhecida”, fontes próximas afirmaram...”)
• Fase vital para que a empresa apresenta a sua posição – é a fase em que se decide se há notícia para o prime-time
• Jornalistas investigam: fiabilidade da fonte, declarações oficiais, imagens, dimensão do dano real/potencial
. Do acontecimento à notícia – o comportamento habitual da comunicação social: primeiras 48 horas
• Os jornalistas acumulam informações para construir uma boa história:
– Enviam repórteres “de assalto”
– Procuram peritos do sector
– Cobrem todos os aspectos relacionados com a empresa e a tipologia do produto
– Perseguem fontes e opiniões de personalidades importantes
– Fazem analogias com casos semelhantes anteriores
• A empresa deve procurar disponibilizar o máximo de pormenores e conseguir ser a fonte de informação mais procurada pelos jornalistas
• Não se deve entrar em confronto com a comunicação social; é impossível evitar a circulação de notícias falsas.
O comportamento do jornalista
Perguntas mais comuns:
• O que é que aconteceu (atentado, erro humano, avaria técnica)?
• Quando aconteceu (horário de trabalho, noite, festividade)?
• Quem está envolvido (vítimas inocentes, crianças, pessoas famosas)?
Elementos que tornam uma história atraente para a comunicação social
• É culpa ou responsabilidade de alguém
• Existem segredos, coberturas ou tentativas de abafamento
• Existe um “factor humano” emotivamente relevante (são claramente identificáveis heróis, culpados, vítimas)
• O caso envolve muitas pessoas que pertencem à categoria “do homem comum”
• O caso tem um forte impacto visual
• A história está relacionada com assuntos de sexo ou com sangue.
1. Do acontecimento à notícia – o comportamento habitual da comunicação social: semanas seguintes
• Com o passar do tempo a crise perde interesse jornalístico e desce no alinhamento noticioso
• O interesse jornalístico é reacendido quando as autoridades tomam uma decisão pública
Última fase da exposição mediática de uma crise: sempre que surge um acontecimento similar (valor notícia “currency” ou cabide)
2. Plano de gestão das relações com a comunicação social – deve incluir:
• Os porta-vozes da empresa.
• Em que circunstancias falarão – temas para que estão preparados.
• Reflexão sobre quais as perguntas (e acusações) que poderão ser colocadas.
• Procedimentos para elaborar e divulgar comunicados à imprensa.
• Indicações a fornecer ao pessoal para se proteger do “assalto” dos jornalistas.
3. A escolha do porta-voz
- Incluir a participação de personalidades do topo empresarial (sentido de responsabilidade).
- Seleccionar porta-vozes diferentes, sobretudo para explicações de ordem técnica.
- Recrutar porta-vozes externos (a opinião de estranhos à empresa pode ser fonte de confiança junto dos media e opinião pública)
- Treinar porta-vozes (cursos de media-training)
4. O Gabinete de Imprensa antes da crise
- O tipo de relação entre a comunicação social e a organização em tempos de paz está directamente relacionada com o tipo de relação numa situação de crise.
- Regras para uma boa relação contínua e a longo prazo:
ü Responder com rapidez às questões do jornalista
ü Veicular informações com interesse jornalístico
ü Ser simples, conciso e completo em todo o material
ü Ser honesto nas informações (insistir nos pontos positivos mas sem ignorar os negativos)
ü Fornecer à imprensa em geral o mesmo tipo de informação
ü Mostrar disponibilidade total para esclarecer os jornalistas
DIFUNDIR INFORMAÇÃO
• Só uma eficaz análise dos media pode contribuir para a difusão da mensagem da instituição
• O ficheiro de imprensa deve conter informação completa sobre os media que a organização considera parceiros na assessoria de imprensa
• 3 acções na escolha dos media:
1. Identificar as características do medium (assunto, difusão, periodicidade, tiragem, perfil dos leitores, ouvintes ou telespectadores, preço)
2. Avaliar a potencialidade (antiguidade e notoriedade no espaço mediático, qualidade e quantidade dos contactos anteriores)
3. Seleccionar pela qualidade da informação (rapidez, objectividade, deontologia, linha editorial, perfil de cronistas líderes de opinião)
Os Públicos da assessoria mediática:
– Públicos principais
– Públicos secundários
Públicos Principais:
– Órgãos de comunicação social escrita, falada e televisiva
– Agências noticiosas
– Seleccionar muito bem os órgãos que interessam em função dos seguintes factores:
– tipo de actividade da empresa
– dimensão e importância a nível nacional e internacional
– localização geográfica
– Com base nestes factores pode-se determinar quais os órgãos que interessam à empresa e quais os que poderão interessar-se pela empresa (nem sempre coincidente).
Difundir Informação: públicos principais
- Dentro de cada órgão escolher os profissionais que poderão interessar mais à empresa (pela sua especialização).
- Seleccionar mais especificamente: chefes de redacção, jornalistas (repórteres), directores de programas, correspondentes (imprensa estrangeira).
- Em alguns meios regionais ainda se deve enviar o comunicado para o director do jornal, que muitas vezes é também o chefe da redacção.
- A tendência será o de enviar a informação para o editor chefe ou para o chefe de redacção especializado da rubrica que se pretende (exº cultura, desporto, etc).
Divisão em 2 grupos:
1) Grupo normalmente mais pequeno
- Relações mais frequentes e profundas, devido aos interesses comuns
- Imprensa especializada, imprensa regional
2) Grupo mais abrangente
- Todos os meios de informação (em ocasiões especiais podem ser alvo de interesse e contacto).
Difundir Informação: públicos secundários
• Todas as pessoas susceptíveis de transmitirem aos órgãos de comunicação social informações sobre a empresa quando solicitadas.
• Públicos internos:
– Técnicos e profissionais do departamento de RP
– Directores
– Chefes intermédios
– Telefonistas, porteiros, motoristas (público de contacto)
• Qualquer público interno está sujeito a ser alvo de questões dos jornalistas e a dar má imagem da organização se não tiver qualquer formação neste sentido.
• É comum o jornalista tentar confirmar informações do assessor de imprensa junto de um funcionário.
Regra 1 – Informar os públicos internos de como encaminhar os pedidos de informação para os RP ou assessor de informação.
Regra 2 – Qualquer entrevista deve ser feita na presença do assessor de media
Regra 3 – Desenvolver bons programas de comunicação interna: fornecer informação importante sobre a empresa e a sua contextualização para que estes públicos estejam aptos a responder às questões.
Análise e controlo da informação
• Três momentos: A. Pontualmente
B. Continuamente
C. Periodicamente
A. Pontualmente:
- Avaliar todos os suportes utilizados no relacionamento com os media logo após a conclusão de uma acção (sem esperar o eco dos media)
- Responder às seguintes questões:
- A preparação foi suficiente?
- O calendário foi adequado?
- Os intervenientes foram bem escolhidos (porta-voz, guias, acompanhantes, hospedeiras)?
- Faltou alguma informação ou documentação?
- É necessário alguma acção complementar? Qual e quando?
. Continuamente - 1ª Fase: a recolha
• Leitura da imprensa (diária, semanal ou mensal)
• Detectar notícias de interesse para a empresa, recortar e colar em folha própria de Clipping:
– Textos relativos à instituição, às suas actividades ou produtos
– Textos relativos ao sector da actividade da instituição ou localização
– Textos susceptíveis de interessar a qualquer departamento da instituição
• A análise da imprensa permite diagnosticar:
– Quais os media que se interessaram
– Qual o texto que não foi publicado
• Muitas organizações recorrem ao serviço de empresas de Clipping exº www.memorandum.pt
. Continuamente - 2ª Fase: a avaliação
1) Análise semântica (termos e fraseologia) e número de vezes que o nome da empresa é referido.
• Ao analisar o conteúdo dos textos publicados ou das emissões transmitidas deve-se questionar:
– A mensagem será compreendida pelo público alvo?
– Todos os pontos importantes foram correctamente explicados?
– Os comentários foram favoráveis ou desfavoráveis? E porquê?
– Quais os aspectos que mais interessaram aos jornalistas?
– Houve alguma reacção do público ao que foi publicado ou emitido? Qual?
1) Análise semântica (termos e fraseologia) e número de vezes que o nome da empresa é referido.
A avaliação pode ser esquematizada através de uma escala de classificação:
++ Notícia francamente positiva
+ Notícia positiva
+- Notícia neutra
- Notícia negativa
-- Notícia destrutiva
2) Análise do tamanho da notícia; localização no jornal; audiência
Análise do tamanho da notícia:
• Quanto maior for a notícia melhor
• Se for ilustrada é mais atractiva
• Quanto maior o tamanho do título da notícia melhor
Análise da localização da notícia no jornal:
• Páginas mais importantes por ordem decrescente: 1ª página; última, segunda, terceira, páginas centrais, páginas ímpares e restantes.
• Zonas mortas são as piores (são para Publicidade)
Análise e controlo da informação
2) Análise do tamanho da notícia; localização no jornal; audiência
Análise dos leitores da publicação:
• L (leitores) = T (tiragem) – S (sobras) ´ 3
• Exº T= 50 000 S= 10 000
• L = (50 000 – 10 000) ´3 = 120 000
• Se a notícia for colocada em local morto a probabilidade é de um quinto das pessoas lerem:
• L = (T – S) ´ 3
5
• ou L = (50 000 – 10 000) ´ 3 = 24 000
5
5
. Continuamente - 3ª Fase: o arquivo
Revista de Imprensa (ou Press Book)
• É útil para dar a conhecer ao público interno e aos parceiros da organização a visão dos media e da opinião pública a eles vinculada
• Pode-se elaborar uma revista de imprensa baseada em: recortes de jornais, “montagens” desses recortes, resumos dos artigos.
• Deve-se separar notícias de factos concretos de artigos de opinião.
• Se a matéria recolhida for muito vasta podem-se fazer capítulos, resumir alguns artigos, etc.
• A revista de imprensa não deve ser muito grossa mas sim de fácil manuseamento (trimestral ou semestral)
C. Balanço Periódico – trimestral, semestral ou anual
Deve-se proceder a um balanço periódico sobre:
• A atitude dos jornalistas perante a organização (aumento ou diminuição do interesse; comentários favoráveis ou desfavoráveis)
• Maior ou menor eficácia da assessoria de media
• Melhoria da imagem da organização
Deve-se detectar periodicamente se:
• Existe diferença na frequência com que um ou outro órgão de comunicação social trata a organização em relação aos outros e tentar descobrir porquê.
• Analisar periodicamente o tipo de questões e a documentação pedida, para antever cada vez mais as necessidades dos jornalistas.
Importante:
• Não cair no erro de apenas avaliar o sucesso da assessoria mediática através da análise quantitativa: AEV (Advertising Equivalent Value)
• A análise do impacto financeiro do espaço publicado é um indicador monetário interessante mas não absoluto.
• Publicity e Publicidade são duas técnicas completamente diferentes, com objectivos diferentes ou mesmo opostos se pensarmos em termos de credibilidade.
• A análise quantitativa não deve substituir a análise qualitativa.
Advertising Equivalent Value
Million-Rate permite calcular o preço por leitor.
MR = P ´ 10
T
Exº
Publicação Preço/linha Tiragem MR
A 0,5 60 000 ?
B 0,55 80 000 ?
C 0,4 20 000 ?
• Se se conhecerem as Sobras (S) obtem-se um Million-Rate mais apurado:
MR = P ´ 10
T - S
Serviços de Clipping
• Processo de gestão da comunicação não paga que circula nos media
• O nível do impacto no público é muito discutível
• Trata-se de informação não controlável mas que afecta a imagem, credibilidade e percepção das organizações perante o grande público
• O clipping pode ser utilizado por qualquer organização: empresas, associações, organismos públicos, políticos ou outras individualidades
Para que serve o Clipping?
• Controlo da informação que circula sobre um dado produto ou marca, sobre qualquer pessoa, organização ou tema.
• Controlo da informação na fase de lançamento de novos produtos, em que os media fazem notícia explicando ou criticando as características do mesmo (exº automóveis, material informático e a imprensa especializada).
• Controlo da informação que circula sobre a empresa, porque a empresa é um dos pilares da marca, incluindo informação sobre os gestores e outras pessoas da empresa (por ex., “os hipermercados de Belmiro de Azevedo” em vez do Continente).
• Controlo da informação que circula sobre o sector de actividade e suas perspectivas de evolução; movimentações de associações, sindicatos, e outros grupo de pressão.
• Análise do impacto de acções de sponsoring e mecenato, cujo impacto se reflecte em diferentes órgãos de comunicação social.
• O clipping serve para quantificar, e observar a qualidade da cobertura dum evento, que pode ser comparável em retorno de investimento. (exº Super Bock Super Rock, Rock in Rio)
• Controlo de informação para gestão de crises (por exº o acompanhamento da informação dos media na crise Panettones Nestlé)
• Linhas principais de análise de clipping: Imagem global, percepção dos valores corporativos, identificação de eixos de negatividade e positividade sobre a empresa; análise das acções da concorrência.
Linhas principais de análise qualitativa de clipping:
- Imagem global
- Percepção dos valores corporativos
- Identificação de eixos de negatividade e positividade sobre a organização
- Análise das acções da concorrência.
Assessoria com a Comunidade
Comunidade – analisado nos dois sentidos
1) Grupo de pessoas bem delimitado, agrupado geograficamente
2) Não é só agrupamento geográfico, mas grupos de pessoas com interesses comuns
- Pode haver uma sobreposição dos dois.
- Os programas de comunicação com a comunidade são muitas vezes desenvolvidos numa perspectiva de R. P. para ir ao encontro a grupos restritos que estão dentro da comunidade.
- Só as empresas que têm uma perspectiva de preocupação com a comunidade é que têm esse tipo de comunicação.
Aceitação social – empresas que desenvolvem relação com a comunidade pretendem um clima de satisfação da comunidade.
Técnicas mais usuais:
- Patrocínio
- Mecenato
- Marketing social
Público a atingir:
- Dividir o público consoante as relações de poder em relação à empresa
1) Públicos condicionantes
2) Grupos de pressão
3) Públicos cooperantes
4) Públicos dependentes
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